Del cómic a la gloria: El modelo de negocio de Marvel

En el mundo de los negocios, como en los cómics, no hay victoria sin conflicto. Marvel, la casa de superhéroes como Spider-Man, Iron Man y los X-Men, pasó de dominar la imaginación de millones a declararse en bancarrota en los años 90. Pero al igual que sus personajes, supo reinventarse. Con una combinación explosiva de visión creativa, estrategia financiera y valorización de activos intangibles, se levantó de las cenizas para construir el universo cinematográfico más exitoso de la historia. Lo que comenzó como una editorial de cómics casi en ruinas, hoy es una máquina de generar miles de millones. Esta es la historia de cómo Marvel se convirtió en el superhéroe de su propia saga empresarial.

El origen: creatividad bajo presión (1939–1996)

Marvel nace como Timely Publications en 1939, en plena Gran Depresión estadounidense, de la mano del editor Martin Goodman. El primer número publicado fue Marvel Comics #1, donde debutó la Antorcha Humana original y Namor, el Submarinero. El cómic fue un éxito: vendió 80.000 ejemplares en su primera edición y más de 800.000 en reimpresiones, marcando el inicio de una nueva era en el entretenimiento gráfico (Marvel.com).

Durante la Segunda Guerra Mundial, personajes patrióticos como Captain America, creado en 1941 por Joe Simon y Jack Kirby, se volvieron emblemáticos. El Capitán golpeando a Hitler en la portada de su primer número fue una declaración política y comercial. En plena posguerra, sin embargo, el interés por los superhéroes decayó, y la editorial cambió su enfoque hacia otros géneros: westerns, romance, ciencia ficción y terror. A mediados de los años 50, ya bajo el nombre Atlas Comics, Marvel enfrentó un contexto regulatorio adverso tras la creación del Comic Code Authority, que censuraba contenidos considerados «nocivos», limitando la creatividad editorial.

En 1961, bajo el nuevo nombre de Marvel Comics, se inicia la etapa dorada con la llegada de Stan Lee como guionista jefe y figura editorial. Cansado de escribir historias vacías, Lee recibió una última oportunidad de parte del editor Goodman para crear algo diferente. Así nació Fantastic Four, en colaboración con Jack Kirby, iniciando lo que se conocería como la Revolución Marvel.

Lee, junto a Kirby y Steve Ditko, creó en los siguientes años personajes que redefinieron el género: Spider-Man, Hulk, Iron Man, Thor, Doctor Strange y los X-Men, todos entre 1962 y 1963. Lo innovador fue darles defectos humanos. Peter Parker no solo combatía al crimen: lidiaba con la pobreza, la adolescencia y la culpa.

«Toda la fórmula consistía en decir: supongamos que alguien realmente pudiera caminar por las paredes como Spider-Man o volverse verde y convertirse en un monstruo. Damos eso por hecho. Pero todo lo demás debía ser creíble» – Stan Lee, entrevista con NPR, 2010

Esta «humanización del superhéroe» conectó con lectores adolescentes y adultos, en plena agitación cultural de los 60. La estrategia editorial fue también novedosa: los personajes vivían en el mismo universo narrativo (en Nueva York, no en ciudades ficticias), lo que permitía crossovers y fidelizaba audiencias. Además, Lee impulsó el Marvel Method, que agilizaba la producción delegando el arte a los dibujantes, a quienes luego se sumaban los diálogos y guiones finales.

Así, durante los años 70 y 80, Marvel se consolidó como el principal competidor de DC Comics. En 1973 superó por primera vez a DC en ventas de cómics en EE. UU., algo que repetiría en la década siguiente. La empresa lanzó títulos como The Uncanny X-Men, The Punisher, Daredevil y Wolverine, mientras que la popularidad de Spider-Man se disparaba.

Sin embargo, la sobreexplotación del mercado durante los años 90 resultó fatal. Marvel, ahora propiedad del conglomerado de Ronald Perelman (MacAndrews & Forbes), fue llevada a cotizar en bolsa en 1991, con una capitalización de mercado inicial cercana a los 500 millones de dólares. Pero en vez de consolidar su modelo, comenzó a adquirir empresas (como Toy Biz, Fleer y Panini) y a lanzar múltiples líneas editoriales que saturaron el mercado. Además, su dependencia de las ventas a coleccionistas creó una burbuja especulativa.

Tras ello, en 1996, la burbuja estalló. Las ventas de cómics colapsaron un 70%, las tiendas especializadas cerraron en masa y Marvel se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de EE.UU. (el famoso Chapter 11) con una deuda declarada superior a los 700 millones de dólares.

La empresa atravesó una dura batalla legal entre Perelman y Carl Icahn, ambos accionistas de control, que paralizó operaciones y destruyó valor. En medio del caos, la figura de Stan Lee fue marginada: si bien se mantuvo como «chairman emeritus», ya no tenía control sobre los personajes que había creado, ni recibía regalías significativas por su explotación. Años después, confesó:

«No soy dueño de Spider-Man… Solo lo creé. Marvel es dueña de todo. Pero bueno, estoy orgulloso de lo que hice». — Stan Lee, Time Magazine, 2015

La bancarrota parecía el capítulo final. Pero como en toda buena historia de superhéroes, aún faltaba el giro salvador.

La estrategia del renacimiento: Propiedad intelectual como motor

Como mencionamos líneas arriba, cuando Marvel se declaró en bancarrota en diciembre de 1996, la compañía estaba desangrada. Sus ventas habían colapsado, sus acciones cotizaban por debajo de 1 dólar, y el control se disputaba en los tribunales entre el magnate Ronald Perelman y el inversionista activista Carl Icahn. Ambos apostaban por el enorme valor subyacente de la empresa: su portafolio de propiedad intelectual, que incluía a más de 5.000 personajes registrados, entre ellos Spider-Man, Hulk, Iron Man, los X-Men y Thor.

No obstante, a finales de los años 90, emergió una nueva figura que cambiaría el rumbo de Marvel: Peter Cuneo, un ejecutivo con experiencia en reestructuraciones, asumió como CEO en 1999. Cuneo se enfrentó a una empresa fragmentada, con múltiples unidades en crisis y una plantilla reducida a menos de 250 empleados. Su objetivo era claro: recuperar liquidez, devolver valor a los accionistas y reestructurar el modelo de negocio en torno al activo más importante de Marvel: sus personajes.

«Cuando ingresé a Marvel, nos daban por muertos. Pero teníamos algo valioso: personajes con un inmenso potencial global. La clave fue dejar de pensar como una editorial de cómics y empezar a actuar como una empresa de propiedad intelectual». —Peter Cuneo, entrevista con CNBC, 2012.

La clave: Monetizar sin producir

Marvel comenzó a licenciar sus personajes a terceros. El modelo era simple pero poderoso: permitir a otros estudios (Sony, Universal, Fox) producir películas, a cambio de pagos iniciales y un porcentaje de taquilla. Por ejemplo:

• En 1999, Marvel vendió los derechos de Spider-Man a Sony Pictures. Spider-Man (2002), dirigida por Sam Raimi, recaudó 825 millones de dólares.
• También se licenció X-Men a 20th Century Fox (ahora parte de Disney). La primera película, en 2000, recaudó más de 296 millones de dólares globales.
• Los derechos de Hulk se otorgaron a Universal Pictures, que estrenó su versión en 2003.

Cabe señalar que Marvel apenas participaba en los ingresos netos de estas películas (con porcentajes de entre el 5% y el 10%), pero ganaba en visibilidad, posicionamiento de marca y venta cruzada de cómics, juguetes y videojuegos. Además, evitaba los riesgos financieros y operativos de producir cine. Entre 2000 y 2005, los ingresos por licencias pasaron de 25 a 70 millones de dólares anuales, según reportes de la propia compañía ante la SEC.

El paso audaz: Producir cine en casa

En paralelo, Marvel comenzó a trabajar en una idea más ambiciosa: crear su propio estudio cinematográfico. El arquitecto de este plan fue David Maisel, un exconsultor de Bain & Company, que se incorporó a Marvel en 2003 como COO. Convencido de que la compañía debía dejar de ser un proveedor de licencias y convertirse en productor de contenido, propuso una jugada de alto riesgo: usar a sus propios personajes como colateral para levantar capital y producir sus películas de forma independiente.

En 2005, Marvel firmó un acuerdo histórico con Merrill Lynch: una línea de crédito de 525 millones de dólares, respaldada por los derechos de diez personajes que aún no habían sido licenciados. Entre ellos estaban Iron Man, Thor, Captain America, Black Panther y Ant-Man.

«Tuvimos que apostar la compañía para controlar nuestro futuro. Ese nivel de riesgo era enorme, pero también lo era el potencial de ganancia». — David Maisel, entrevista en Commoncog, 2020.

El primer fruto de esa apuesta fue Iron Man (2008), dirigida por Jon Favreau. Marvel financió la cinta con su propia estructura, sin depender de un gran estudio, y la distribuyó a través de un acuerdo con Paramount Pictures. El éxito fue rotundo: 585 millones de dólares en taquilla global y el inicio del llamado Marvel Cinematic Universe (MCU).

La rentabilidad fue extraordinaria. Según estimaciones de The Numbers y Deadline, Iron Man tuvo un presupuesto de 140 millones de dólares y generó más de 150 millones de utilidad neta para Marvel, gracias a los acuerdos de distribución y a la integración de merchandising, videojuegos y cómics relacionados.

Estandarización narrativa: El modelo de Kevin Feige

Tras el éxito de Iron Man, Kevin Feige fue nombrado presidente de Marvel Studios. Su visión fue diseñar un universo narrativo interconectado, en el que cada película alimentara la siguiente. Inspirado en el modelo serial de los cómics, Feige construyó una franquicia modular pero cohesionada, donde cada personaje tendría su propia historia y, a la vez, formaría parte de una narrativa más amplia.

«Tratamos cada película como un capítulo de un libro más grande. El público respondió porque todo estaba conectado. — Kevin Feige, entrevista en Variety, 2018.

Esta estrategia narrativa, inédita hasta entonces en Hollywood, fue clave para fidelizar audiencias, multiplicar oportunidades de explotación comercial y maximizar el valor de cada propiedad intelectual.

Iron Man: El despegue de una franquicia sin precedentes

Cuando Marvel decidió producir Iron Man por cuenta propia, no solo estaba lanzando una película: estaba lanzando su futuro. Y como en toda buena historia de superhéroes, la apuesta era contracultural, riesgosa y, para muchos en Hollywood, directamente suicida.

A mediados de los 2000, Marvel era vista como una licenciante de personajes, no como un verdadero estudio de cine. No tenía experiencia produciendo películas, no tenía actores consagrados contratados y no tenía una major respaldando sus estrenos. Pero tenía algo más valioso: el control de su propiedad intelectual y una hoja de ruta clara para capitalizarla.

El casting que nadie quería… y que lo cambió todo

El personaje elegido para el primer gran paso era Tony Stark, un multimillonario industrial y cínico alcohólico que construye una armadura para escapar del cautiverio y se transforma en superhéroe. Aunque Iron Man era conocido en el universo Marvel, no era un personaje de primer nivel en cuanto a popularidad (muy por detrás de Spider-Man o los X-Men).

El director Jon Favreau insistió en un casting que levantó muchas cejas: Robert Downey Jr., quien venía de años de escándalos por consumo de drogas y arrestos. Marvel se mostró reacia al inicio, pero Favreau fue tajante:

«Robert era el indicado. Tenía esa chispa, ese ingenio, esa imprevisibilidad que hacía que Tony Stark se sintiera real. Tuve que luchar por él» — Jon Favreau, Rolling Stone, 2008.

Downey no solo funcionó, sino que redefinió la imagen del héroe moderno en el cine. Su interpretación se convirtió en el alma del MCU y en una fuente de ingresos sostenida: sus películas acumuladas como Iron Man han recaudado más de 2.400 millones de dólares en taquilla global.

Una producción financiada con riesgo y precisión

Iron Man fue la primera película financiada directamente por Marvel Studios bajo el acuerdo con Merrill Lynch. Tuvo un presupuesto de 140 millones de dólares. Paramount distribuyó la cinta a cambio de una comisión, mientras Marvel conservaba los derechos, el control creativo y la mayor parte de los beneficios.

Es importante destacar que la producción fue, en muchos sentidos, poco ortodoxa. Downey improvisó buena parte de sus líneas, el guion no estaba cerrado al comenzar el rodaje, y los efectos visuales eran gestionados por equipos aún en formación. A pesar de esto —o quizás gracias a ello— el resultado fue un éxito orgánico.

«Iron Man fue nuestra prueba de concepto. Si fracasaba, no habría Universo Marvel. Pero sabíamos que el modelo tenía potencial explosivo» — David Maisel, The New Yorker, 2012.

El filme se estrenó el 2 de mayo de 2008 y recaudó 98,6 millones de dólares en su primer fin de semana solo en EE.UU., superando todas las proyecciones. La taquilla global alcanzó los 585 millones de dólares, triplicando su presupuesto inicial.

El nacimiento del MCU… en una escena poscréditos

Más allá de la recaudación, Iron Man cambió las reglas del juego por una decisión creativa que muchos espectadores casi se pierden: la escena poscréditos, donde aparece Nick Fury (Samuel L. Jackson) mencionando por primera vez «la Iniciativa Vengadores».

«¿Cree que es el único superhéroe en el mundo? Sr. Stark, usted se ha convertido en parte de un universo más grande. Solo que aún no lo sabe».

Con esa frase se dio el primer paso hacia una estrategia narrativa sin precedentes: el Universo Cinematográfico de Marvel (MCU). Kevin Feige, presidente de producción, había imaginado una saga interconectada, donde cada película sería una pieza en un rompecabezas mayor. Nadie en Hollywood había hecho algo así.

«Teníamos un plan. Si Iron Man funcionaba, sabíamos cómo hilar todo. No era improvisado. Teníamos una hoja de ruta con los personajes y los arcos de cada uno» —Kevin Feige, Variety, 2018.

Resultados financieros contundentes

El impacto de Iron Man en las finanzas de Marvel fue inmediato. En 2008, los ingresos de Marvel Studios aumentaron un 39% respecto al año anterior. Más importante aún: la empresa demostró que podía financiar, producir y comercializar sus películas con alta rentabilidad y bajo riesgo estructural.

El margen operativo de Iron Man fue superior al 30% según reportes de Deadline y The Numbers. Además, impulsó las ventas de cómics, videojuegos, figuras de acción y ropa. El personaje, que antes no figuraba entre los más populares, se convirtió en una mina de oro.

La compra de Disney: sinergia en acción

En agosto de 2009, The Walt Disney Company anunció la compra de Marvel Entertainment por 4.240 millones de dólares, en una combinación de efectivo y acciones. La operación incluyó la adquisición de más de 5.000 personajes de Marvel, entre ellos Spider-Man, Iron Man, Hulk, Thor y los X-Men (aunque algunos ya estaban licenciados a terceros).

A simple vista, la operación fue una sorpresa. Disney —tradicionalmente percibida como una marca familiar— compraba una compañía de superhéroes que había estado en bancarrota apenas una década antes. Pero para Bob Iger, entonces CEO de Disney, el movimiento era parte de un plan mucho más amplio de expansión multicanal basada en propiedad intelectual.

«Marvel es una marca probada, con personajes icónicos y una base de fans apasionada. Esta adquisición complementa perfectamente nuestro portafolio y crea oportunidades para un crecimiento a largo plazo» — Bob Iger, comunicado oficial de Disney, 31 de agosto de 2009.

El contexto de la adquisición

Disney ya había probado el valor de adquirir IP fuerte: en 2006 había comprado Pixar por 7.400 millones de dólares, y en 2012 adquiriría Lucasfilm (Star Wars) por otros 4.000 millones. El objetivo era claro: construir un ecosistema donde cada marca pudiera desarrollarse en múltiples plataformas (cine, TV, parques, licencias, streaming).

En el caso de Marvel, Iger y su equipo vieron una oportunidad estratégica:

• Marvel tenía una marca fuerte, con generaciones de seguidores.
• Tenía activos narrativos extensos, ideales para explotación cinematográfica y digital.
• Ya había probado su viabilidad como estudio independiente con Iron Man (2008) y The Incredible Hulk (2008).
• Y sobre todo, tenía potencial de sinergia con las capacidades globales de Disney en distribución, marketing, retail y parques temáticos.

La operación fue aprobada por el consejo de ambas compañías en menos de 48 horas. Bob Iger viajó personalmente a Nueva York para reunirse con Ike Perlmutter, entonces CEO de Marvel Entertainment, un empresario extremadamente reservado que había sido clave en la reestructuración financiera post-bancarrota.

«Ike y yo nos reunimos en privado. Él era pragmático. Quería un acuerdo que mantuviera intacta la cultura creativa de Marvel, pero que permitiera escalar a nivel global» — Bob Iger, libro The Ride of a Lifetime, 2019

¿Qué compró realmente Disney?

Más allá del portafolio de personajes, Disney compró la estructura de Marvel Studios, liderada por Kevin Feige, y los derechos para producir nuevas películas a través de esa unidad, que pasó a reportar directamente a los estudios de Disney.

Es importante destacar que los derechos cinematográficos de algunos personajes clave no estaban incluidos en la operación. Por ejemplo, Spider-Man seguía en manos de Sony Pictures, X-Men y Fantastic Four pertenecían a 20th Century Fox y Hulk, estaba compartido con Universal Pictures para distribución.

Estas limitaciones obligaron a Disney a ser estratégico: en lugar de forzar adquisiciones inmediatas, comenzó a consolidar los personajes que sí controlaba (Iron Man, Thor, Captain America) en una narrativa compartida que culminaría con The Avengers (2012).

Resultados: una máquina de hacer dinero

La adquisición rindió frutos rápidamente:

• Iron Man 2 (2010) recaudó US$ 623 millones
• Thor (2011): US$ 449 millones
• Captain America: The First Avenger (2011): US$ 370 millones
• The Avengers (2012): US$ 1.519 millones 

The Avengers marcó un antes y un después. Fue la primera película de Marvel que superó los mil millones de dólares en taquilla. El retorno sobre inversión (ROI) fue tan alto que Disney recuperó lo invertido en Marvel en apenas tres años.

A partir de allí, el Marvel Cinematic Universe (MCU) se consolidó como la franquicia cinematográfica más rentable de la historia, generando hasta 2024 más de 30.000 millones de dólares en ingresos globales por taquilla, sin contar ventas de productos, licencias, videojuegos ni ingresos por streaming.

Sinergias Disney–Marvel: El modelo de ecosistema

El valor real de la compra no estuvo solo en las películas. Disney integró Marvel en todas sus líneas de negocio:

• Parques temáticos: Creación de áreas dedicadas a Avengers en Disneyland (California), Disney’s Hollywood Studios (Florida) y Disneyland París.
• Merchandising: Millones de dólares en productos licenciados anualmente. En 2013, Marvel representaba el 11 % de los ingresos de licencias globales de Disney.
• Televisión y streaming: Series animadas y live action para Disney XD, Netflix y luego Disney+. Marvel fue clave en el lanzamiento de Disney+ en 2019 con series como WandaVision, The Falcon and the Winter Soldier y Loki.
• Retail y alianzas: Acuerdos globales con Hasbro, Lego, Adidas y otras marcas para explotar su portafolio.

«Marvel nos permite contar historias en múltiples plataformas, en todo el mundo, y conectar con distintas generaciones simultáneamente» — Alan Horn, entonces presidente de Walt Disney Studios, entrevista en Hollywood Reporter, 2013.

¿Un caso de sobrecompra? Todo lo contrario.

Hoy, con la adquisición más que amortizada, Marvel representa un pilar clave del portafolio Disney. A pesar de algunos fracasos recientes (The Marvels, Quantumania), el estudio mantiene una participación dominante en el mercado global de cine.

La decisión de Disney de apostar por propiedad intelectual narrativa, ejecutada con talento y disciplina financiera, se estudia en escuelas de negocios como un caso de sinergia efectiva entre contenido, plataforma y distribución.

Desafíos recientes y redireccionamiento estratégico

Tras más de una década de éxitos consecutivos, Marvel Studios alcanzó su punto más alto en 2019 con Avengers: Endgame, que se convirtió en la película más taquillera de la historia hasta ese momento, con 2.799 millones de dólares en taquilla global. Era el cierre de un ciclo narrativo —la llamada «Saga del Infinito»— compuesto por 23 películas interconectadas, que convirtieron al Marvel Cinematic Universe (MCU) en una marca dominante en la industria global del entretenimiento.

Sin embargo, como sucede en muchas historias de negocios, el éxito desmedido puede generar una sensación de invulnerabilidad. A partir de 2020, con el inicio de la «Fase 4» del MCU, Marvel comenzó a enfrentar desafíos estructurales, creativos y financieros.

La expansión acelerada: Más no siempre es mejor

Tras el cierre de la Saga del Infinito, Disney apostó por una estrategia de expansión acelerada, apalancada por el lanzamiento de Disney+ en noviembre de 2019. Marvel pasó de producir 2 o 3 películas al año a lanzar simultáneamente películas y múltiples series de televisión.

Solo en 2021, la compañía estrenó WandaVision, The Falcon and the Winter Soldier, Loki, What If…?, Hawkeye, Black Widow, Shang-Chi and the Legend of the Ten Rings, Eternals y Spider-Man: No Way Home

A pesar de éxitos puntuales (No Way Home superó los 1.900 M USD en plena pandemia), el exceso de contenido comenzó a generar fatiga en el público, un fenómeno ampliamente debatido por la prensa especializada como Marvel fatigue. La sobreexposición, combinada con una caída en la calidad percibida de los guiones, debilitó el entusiasmo de los fans y erosionó la imagen de marca.

«Hicimos demasiado y demasiado rápido. El enfoque en la cantidad por encima de la calidad diluyó nuestra marca» —Bob Iger, conferencia de resultados del primer trimestre de Disney, febrero de 2023.

Resultados financieros mixtos y tropiezos en taquilla

La fase 4 y el inicio de la fase 5 marcaron un descenso en el rendimiento financiero de varias películas y series de Marvel Studios. Algunos ejemplos:

• Eternals (2021): Presupuesto de US$ 200, recaudación de solo US$ 402 millones.
• Ant-Man and the Wasp: Quantumania (2023): recaudó US$ 476 millones, pero se estima que perdió dinero al no cubrir marketing y distribución.
• The Marvels (2023): uno de los fracasos más sonados del estudio. Con un presupuesto de US$ 270 millones, apenas superó los US$ 206 millones en taquilla global. Se considera la película de Marvel con peor desempeño comercial desde 2008.

En contraste, otras producciones como Spider-Man: No Way Home (2021) y Guardians of the Galaxy Vol. 3 (2023) mantuvieron altos niveles de taquilla, lo que sugiere que el problema no es la marca en sí, sino la inconsistencia en la propuesta creativa y la saturación de contenido.

Crisis interna: despidos, retrasos y reorganización

A los problemas de contenido se sumaron cuestiones internas. En 2023, Marvel Studios enfrentó una reorganización significativa:

• Despidió a Victoria Alonso, una de las máximas ejecutivas del área de efectos visuales (VFX), tras denuncias por gestión ineficiente y retrasos en la postproducción.
• Varios reportes indicaban que los artistas de VFX estaban saturados y mal pagados, afectando la calidad técnica de varias producciones.
• La serie «Secret Invasion», protagonizada por Samuel L. Jackson, tuvo 6 directores, múltiples reescrituras y fue ampliamente criticada por su inconsistencia.
• Los estrenos programados de Blade y Daredevil: Born Again fueron pausados o reescritos desde cero, según The Hollywood Reporter y Variety.

«Vamos a ser más selectivos con lo que lanzamos. La calidad debe volver al centro de la estrategia» — Bob Iger, Bloomberg Technology, noviembre de 2023.

El redireccionamiento: Regreso a lo esencial

En respuesta a estos desafíos, Disney tomó medidas correctivas contundentes a partir de 2024:

• Reducción de volumen: Marvel Studios limitó su producción a un máximo de 2 o 3 películas por año y 2 series para Disney+.
• Enfoque en personajes clave y sagas menores con potencial: La próxima fase incluirá títulos como Deadpool & Wolverine, Fantastic Four (reboot) y Thunderbolts.
• Revisión del modelo narrativo: Kevin Feige y su equipo buscan recuperar la solidez de los arcos individuales y la claridad temática que caracterizó a las fases 1 a 3.
• Fortalecimiento de los procesos internos de postproducción y guion: Se prioriza el trabajo anticipado, la estabilidad en la dirección y la calidad en efectos especiales.

Además, Marvel comenzó a reconciliarse con personajes antes licenciados. El acuerdo con Sony para compartir a Spider-Man ha sido renovado, y con la compra de 20th Century Fox en 2019, Disney ya recuperó los derechos de los X-Men y los Cuatro Fantásticos.

Un nuevo ciclo, con lecciones aprendidas

Hoy, Marvel Studios enfrenta el reto de reinventarse sin perder su esencia. La marca sigue siendo poderosa —Deadpool & Wolverine (2024) superó los US$ 1.300 en taquilla global y revivió el entusiasmo entre fans— pero el mercado exige narrativas más frescas, menos contenido y más calidad.

«Los días de lanzar todo, en todas partes y al mismo tiempo se acabaron. Es hora de que Marvel recupere el foco y vuelva a sorprender» — Kevin Feige, entrevista en Entertainment Weekly, abril de 2024.

El camino de Marvel en esta nueva etapa no será fácil, pero las decisiones tomadas —más selectividad, foco narrativo y calidad técnica— son señales de madurez estratégica. Y como toda buena franquicia, los reinicios pueden ser tan poderosos como los orígenes.

El legado de Stan Lee y las lecciones para empresarios

Pocos nombres han tenido tanto impacto en la cultura pop y la industria del entretenimiento como Stan Lee. Nacido como Stanley Martin Lieber en Nueva York en 1922, Lee empezó a trabajar en Timely Comics a los 17 años como asistente editorial. Años después, se convertiría en el principal arquitecto del universo Marvel, redefiniendo no solo cómo se cuentan las historias de superhéroes, sino cómo se construyen marcas narrativas con valor empresarial a largo plazo.

Su legado trasciende los cómics. Stan Lee dejó lecciones clave sobre creatividad, posicionamiento, innovación y resiliencia, aplicables para cualquier empresario que busque construir algo duradero.

El hombre detrás de los mitos

Durante la década de 1960, Stan Lee, junto a artistas como Jack Kirby y Steve Ditko, lideró una explosión creativa sin precedentes en Marvel Comics. En un lapso de pocos años, co-creó personajes como The Fantastic Four (1961), Spider-Man (1962), Iron Man (1963), The X-Men (1963), The Avengers (1963), Daredevil, Doctor Strange, Black Panther y muchos más.

A diferencia de los héroes infalibles de DC Comics, los personajes de Lee eran humanos, vulnerables, con dudas, complejos psicológicos y dramas cotidianos. Esto redefinió el estándar narrativo del género y generó una conexión emocional más profunda con los lectores.

«No pensaba en ellos como superhéroes. Los veía como personas que tenían poderes, sí, pero también responsabilidades, defectos, deseos… personas reales en situaciones extrañas» — Stan Lee, entrevista con The Guardian, 2013.

Además de sus creaciones, Stan Lee innovó en cómo los cómics se relacionaban con su audiencia. Introdujo las famosas secciones «Stan’s Soapbox» y «Bullpen Bulletins», donde hablaba directamente con los fans, fomentando una cultura de comunidad y lealtad —lo que hoy llamaríamos «engagement» de marca.

Del creador marginado al símbolo global

A pesar de su papel fundamental, Stan Lee no fue dueño de los derechos de los personajes que creó. Marvel, como empleadora, retuvo la propiedad intelectual bajo un modelo de «work for hire». En los años 90, Lee demandó a Marvel por regalías impagas de películas y productos, y en 2005 recibió un acuerdo de compensación por 10 millones de dólares tras el éxito de Spider-Man y X-Men en cines.

Pero Stan Lee nunca se mostró rencoroso públicamente. A medida que Marvel crecía, él se convirtió en su embajador global. Apareció como actor invitado en casi todas las películas del MCU, fue conferencista habitual en universidades y convenciones, y ayudó a consolidar la marca Marvel en el imaginario colectivo del planeta.

«No soy dueño de Spider-Man, solo lo creé. Pero está bien. Estoy orgulloso. Con eso me basta» — Stan Lee, Time Magazine, 2015.

En 2018, a los 95 años, falleció en Los Ángeles, dejando un legado cultural y empresarial que sigue creciendo.

Cifras clave de Marvel

• IPO en 1991: Captación de US$ 40 millones

• Bancarrota en 1996

• Compra por Disney en 2009: US$ 4.240 millones

• Recaudación global MCU (2025): + US$ 32.000 millones

• Ingresos Disney Q2 2025: US$ 23.600 millones (+7 %)

• Ingresos entretenimiento Disney (Q4 2024): US$ 22.600 millones

• Disney+ 2024: 117,6 millones de suscriptores / ingresos por US$ 10.400 millones

Lecciones para empresarios: más allá del cómic

1. Convierta sus ideas en activos narrativos duraderos

Stan Lee no solo escribió historias, creó universos. Su enfoque en personajes complejos y conectados sentó las bases para lo que hoy es el Marvel Cinematic Universe (MCU). La propiedad intelectual, bien gestionada, puede escalar de un medio a muchos, como libros, cine, videojuegos, moda, parques temáticos y más.

2. Piense a largo plazo, actúe con empatía

En un entorno dominado por la competencia y las métricas trimestrales, Stan Lee apostó por construir comunidad antes que rentabilidad inmediata. Su conexión con el público no fue táctica, fue genuina. El engagement emocional es una ventaja competitiva.

3. Cree marcas con propósito, no solo con estética

Spider-Man no era solo un chico con poderes: era la representación de un adolescente con problemas reales. Black Panther no era solo un héroe africano, era una afirmación cultural. Las marcas que trascienden comunican un propósito claro.

4. Reconozca el valor de sus colaboradores

Uno de los grandes debates en torno a Stan Lee fue su reconocimiento (o no) del trabajo de artistas como Jack Kirby y Steve Ditko. La lección: el éxito colectivo requiere reconocimiento justo y visibilidad compartida. En la era de la innovación colaborativa, esto es clave.

5. La resiliencia también es creatividad

Stan Lee consideró renunciar a los cómics en 1960. Fue su esposa Joan quien lo convenció de escribir «una historia a su manera». Ese fue Fantastic Four. El resto es historia. A veces, reinventarse no es cambiar de industria, sino cambiar la forma en que cuentas tu historia.

Una marca que trascendió al hombre

El rostro de Stan Lee es ahora parte del ADN cultural de Marvel. Su nombre aparece en los créditos finales, su legado se honra en cada historia, y su filosofía creativa vive en la estrategia del estudio. En palabras de Kevin Feige, presidente de Marvel Studios:

«Stan construyó los cimientos. Todo lo que hacemos es un tributo a él. Él fue el modelo a seguir» — Kevin Feige, Entertainment Weekly, 2019.

Hoy, más de 30.000 millones de dólares después, Marvel es mucho más que un universo de superhéroes. Es el resultado de una visión creativa que supo convertirse en estrategia empresarial. Stan Lee no fue solo un narrador: fue un emprendedor de las ideas.

EYNG, julio de 2025