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“Ejecutar es más difícil que diseñar la estrategia”

Enrique Mendoza, gerente general de Dvalor Consultoría, conversó con EYNG sobre estrategias y liderazgo.

EYNG – Estrategias y Negocios conversó con Enrique Mendoza, gerente general de Dvalor Consultoría, quien además es un destacado docente universitario con estudios de doctorado en administración estratégica en Centrum, sobre cómo ejecutar las estrategias y ejercer el liderazgo en las empresas en tiempos de la COVID-19.

Si bien está siendo cada vez más adoptada, la cultura de perfeccionar la ejecución de estrategias para crear valor dentro de las empresas, aún está poco arraigada en el ecosistema empresarial peruano. ¿Qué hacer al respecto? ¿Cómo lograr implementar la cultura de la excelencia en la ejecución estratégica en el ADN de más empresas?

Enrique Mendoza, gerente general de Dvalor Consultoría.

El problema se origina en las facultades de administración y escuelas de negocios. Si revisas las mallas curriculares te podrás dar cuenta que solamente existen cursos que te enseñan a diseñar estrategia, más no a ejecutarla. Por supuesto que eso no tiene nada de malo, pues resulta importante conocer las herramientas y conceptos para formular con mayor precisión las estrategias empresariales, pero es sabido que más difícil que diseñar, es ejecutar la estrategia.

Ram Charan, el consejero de los principales CEO del mundo, nos dice que el 70% de las fallas de las estrategias se deben a una mala ejecución. Por lo dicho, lo primero que recomendaría sería incorporar el curso de ejecución de estrategia en las universidades.

Así como existen libros enfocados en diseñar estrategia, también existen textos especializados en ejecutar estrategia de los cuáles se puede aprender mucho. Por ejemplo, El Arte de la ejecución de la estrategia, de Larry Bossidy y Ram Charan; Las 4 disciplinas de la ejecución de la estrategia, de Chris McChesney y Sean Covey, entre otros. Las técnicas y herramientas para ejecutar estrategia con excelencia es lo que falta transmitir.

Asimismo, y enfocando el problema desde el punto de vista del Estado, recomendaría que se implementen programas nacionales de capacitación para los líderes de las pequeñas y medianas empresas (pymes) con el objetivo de entrenar dicha competencia, ya que la ejecución es una habilidad necesaria, sin la cual los otros atributos de liderazgo no tienen sentido.

Cabe destacar que los resultados del último Ranking de Competitividad 2020 presentado por Centrum muestra que estamos en el puesto 58 de 63 países en el indicador eficiencia de las PYMES que evalúa el cumplimiento de los estándares internacionales de gestión

¿Cuáles sería la primera clave para asegurar el éxito de la ejecución de la estrategia en una organización?

Los resultados de un estudio de la consultora Franklin Covey presenta lo que denomina “La Ley de Retorno Disminuido”, que significa que mientras más objetivos te establezcas como organización menos efectivo serás para ejecutar tus estrategias. La investigación concluyó que cuando te estableces 20 objetivos, no logras ninguno, cuando te estableces 10 solamente logras 3 y cuando te estableces 3 alcanzas todos.

En este sentido, de nuestra experiencia la primera clave sería identificar los objetivos crucialmente importantes, no llenarte de objetivos porque está demostrado que no alcanzarás todos.

La digitalización se ha vuelto imprescindible en el mundo de hoy para ser competitivo. ¿Qué recomiendas al respecto?

Las organizaciones ya estaban en proceso de digitalización, unas más que otras por supuesto, pero la pandemia ha acelerado su implementación. Por ejemplo, soy docente de la UPC desde el año 2014 y al ciclo siguiente de comenzar a dictar en dicha universidad los cursos que dictaba en modalidad presencial se convirtieron a modalidad blended, es decir, una clase presencial a la semana y la otra mitad de horas se convirtieron en virtuales, incluso ya realizábamos videoconferencias con los alumnos. Para nosotros el cambio no fue tan dramático como para otras universidades que tenían pendiente sus procesos de digitalización.

Otro ejemplo es el caso de un cliente nuestro, donde hace tres años atrás, en todos los procesos de planeamiento de la empresa, se definía como uno de los proyectos estratégicos el implementar el canal de venta online; sin embargo, no existía la “voluntad política” para asignar los recursos para ejecutarlo. Actualmente, a pocos meses de cuarentena su e-commerce ya está implementado.

Las personas y como consecuencia las organizaciones prefieren mantenerse en su status quo, esa es la naturaleza del ser humano por su instinto de supervivencia. Lo que recomiendo es justamente luchar contra esa naturaleza e informarse respecto de las diferentes tecnologías que puedan aplicar a su negocio. Hay tecnologías estándar para todo tipo de empresa, como los canales de comunicación para reuniones virtuales, como Zoom o Google Meet, pero en el mercado existen software especializados que pueden ayudar a que los procesos core del negocio sean más eficientes y eficaces. El asesorarse por expertos y analizar las diferentes alternativas del mercado es crucial.

¿Qué nueva tendencia a nivel de estrategias trae o traerá la actual crisis económica?

A nivel de estrategias, implica la reestructuración de los modelos de negocios principalmente en los canales de venta y comunicación debido a los nuevos hábitos de consumo. Un ejemplo claro de este cambio estratégico es Minka que actualmente se encuentra desarrollando su propuesta de marketplace que pretende poner en funcionamiento este año mediante una alianza estratégica con un socio especialista en e-commerce, inclusive con un punto de recojo en San Isidro. En el centro comercial hay 500 tiendas, de las cuales sólo 200 están funcionando. Con esta nueva estrategia se pretende revertir dicha situación.

«El negocio que no se suba a esta ola tecnológica, adaptando sus canales de atención y comunicación, está muerto».

Esta transformación digital es la nueva necesidad estratégica a nivel mundial. Por ejemplo, Inditex, propietario de la reconocida marca Zara, implementó un proceso de potenciamiento de las ventas online frente a la pérdida neta de US$ 457 millones entre febrero y abril a causa de la pandemia de la COVID-19. Es su primera crisis en estos últimos 20 años.

En el sector salud la tendencia es la misma, el Grupo San Pablo ya cuenta con 15 especialidades y 65 médicos para telemedicina. Esperan que cerca del 20% se atiendan por teleconsulta hacia fin de año, y pretenden llegar a 15 mil consultas durante este mes.

Esto es confirmado por el CEO de Niubiz, Diego Conroy al señalar que esta crisis económica ha generado un impacto fuerte en el corto plazo, con una caída del más del 50% en los volúmenes de venta en casi todos los giros de negocio, lo que ha provocado una transformación fuerte hacia medios de pagos digitales y sobre todo hacia el e-commerce. Se puede concluir entonces que el negocio que no se suba a esta ola tecnológica, adaptando sus canales de atención y comunicación, está muerto.

Hablemos del liderazgo. Los expertos afirman que un buen liderazgo es clave para que una empresa incremente sus ventas en épocas de crisis como la que vivimos actualmente.

Por supuesto, los atributos de liderazgo de un gerente general permiten maximizar las estrategias que se decidan implementar. Por ejemplo el pensamiento estratégico permitirá un análisis óptimo del entorno para identificar oportunidades de crecimiento o productividad y así proponer estrategias defensivas u ofensivas que aseguren la continuidad del negocio.

Sin embargo, no basta con esto. Un líder debe tener un atributo complementario al primero que asegure la ejecución de las estrategias. Este es el pensamiento sistémico, que se expresa en la capacidad de organización de un líder para crear estructuras, procesos y sistemas que permitan ejecutar estrategias y alcanzar resultados con eficiencia y eficacia. Sin esta última competencia las estrategias que se piensen no tendrán ningún sentido.

Un buen ejemplo de manejo de crisis por parte de un ejecutivo y donde se ve el ejercicio de estos atributos es el caso de Janine Belmont, presidenta ejecutiva de Yanbal Internacional. Ella señala que para enfrentar esta coyuntura definieron dos fases. La primera de estrategias defensivas las dos primeras semanas. Se analizaron las nuevas proyecciones considerando las nuevas variables que presentaba la crisis. A partir de ello, se comenzaron a cuestionar gastos, inversiones, proyectos y redefinir las estrategias de productividad para reducir costos.

La segunda fase fue de estrategias ofensivas para recuperar las ventas. Allí se enfocaron en transformar el negocio de venta directa, que es básicamente de contacto físico a través de su “ejercito de mujeres” que venden a través de catálogo, hacia uno que sustente su canal de venta en una plataforma digital. Actualmente vienen trabajando en lograr implementar dicha estrategia.

«El pensamiento estratégico y sistémico son básicos para el éxito de un ejecutivo, pero el atributo que permite legitimar su liderazgo es la comunicación efectiva».

¿Cuáles son las principales habilidades que debe tener el CEO para ser un verdadero líder?

El pensamiento estratégico y sistémico son básicos para el éxito de un ejecutivo, pero el atributo que permite legitimar su liderazgo es la comunicación efectiva, es decir, esa capacidad de transmitir y escuchar mensajes de forma empática y asertiva para transmitir sus ideas en forma, tiempo y lugar adecuados.

Los dos primeros atributos tienen que ver con la inteligencia cognitiva; sin embargo, la base de la comunicación efectiva es la inteligencia emocional. En palabras de Daniel Goleman, “la competencia que hace que los CEO de las principales empresas del mundo lleguen a donde están y consigan resultados de excelencia”.

Sin saberlo ya Aristóteles nos explicaba bien lo que es ser inteligente emocionalmente en su obra Ética a Nicómaco: “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo”.

Para que se entienda la trascendencia de este concepto en el mundo empresarial pongamos un ejemplo  de nuestra experiencia. Es el caso del líder de una familia empresaria que es gerente general de un operador logístico de transporte, que, en las reuniones de comités que tenemos resalta, frente a sus hermanos, por su talento para el análisis del entorno, identificando oportunidades y amenazas en los ámbitos político, económico, social, tecnológico y legal, así como proponiendo estrategias frente al poder de proveedores, clientes y competidores. Asimismo, destaca su capacidad para llevar esas estrategias al ámbito interno de la organización mediante estructuras y modelos que permitan su ejecución a nivel operativo.

Sin embargo, estos aspectos positivos de su liderazgo se ven opacados por su bajo desempeño al momento de interactuar con los otros ejecutivos (hermanos y externos), ya que al ejercer sus funciones de dirección y control lo hace de manera confrontacional, generando reacción defensiva y, en algunos casos, violenta también, así como desmotivación y falta de reconocimiento por el esfuerzo que sus colaboradores vienen haciendo para mejorar los resultados de la empresa.

Esto detiene o impide el proceso de cambio de comportamiento de los ejecutivos, por cuando al generar un clima hostil no permite que las discusiones en los comités «lleguen a buen puerto», ya que para salir de la situación de enfrentamiento no se toma la decisión adecuada o con la claridad necesaria para ser ejecutada, o incluso a veces no se da ninguna directriz para enfrentar la problemática.

¿Cómo implementar entonces un proceso de toma de decisiones profesional y objetivo a nivel de gobierno y gestión?

Para que en una empresa las decisiones creen valor, resulta necesario que se implementen instancias u órganos de reflexión, análisis y debate en diferentes niveles organizacionales para asegurar que se cumpla con el círculo virtuoso del proceso de toma de decisiones: dirección, planeación, ejecución, supervisión y control. Pero hay que crear órganos de acuerdo al nivel de complejidad de nuestra empresa.

Por ejemplo, nuestra experiencia nos dice que una pequeña o mediana empresa, en primer lugar, debe implementar un comité ejecutivo, antes de tener un directorio. Esta instancia está conformada por el gerente general y sus gerentes funcionales (comercial, logística, producción, entre otros) y en una primera etapa de desarrollo organizacional ellos son los responsables del ejercicio y puesta en marcha del círculo virtuoso de la administración estratégica.

Es recién cuando ya nos encontramos en el proceso de sucesión de liderazgo y cuando el fundador (de unos 60 a más años, con hijos de unos 30 o más años) va a delegar la gerencia general que resulta necesario implementar un directorio.

Este directorio está conformado en una primera etapa solo por familiares para hacer que pasen por un proceso de entrenamiento conjunto en la dinámica de gobierno y solo después de eso, entrarán a una segunda etapa de evolución organizacional en la que incorporarán directores externos.

«El líder debe ser consciente de la importancia de crear espacios de reunión para debatir ideas y tomar decisiones»

El dicho “dos cabezas piensan mejor que una” no es una frase coloquial. Está comprobado científicamente que un grupo de personas con los perfiles y competencias adecuadas toman mejores decisiones que un solo líder. Por esa razón, el líder debe ser consciente de la importancia de crear espacios de reunión para debatir ideas y tomar decisiones.

El CEO de Pastelería San Antonio (ahora bodega) nos confirma eso al explicarnos el papel crucial que jugó el directorio para pensar escenarios posibles y proponer planes de contingencia para enfrentar la actual crisis.

En esa misma línea Enrique Pajuelo, presidente ejecutivo de Ladrillera Fortes, nos explica que en su empresa se generaron reuniones a diferentes nivel para tomar decisiones frente a la pandemia. Primero, con la familia propietaria, para alinearse y decidir juntos que el proyecto empresarial es lo más importante y lo que se tenía que salvaguardar.  Segundo, con el equipo de alta administración de la empresa, conformar con sus principales ejecutivos su centro de mando (comité de crisis) para hacer seguimiento lo que venía aconteciendo día a día e ir tomando decisiones.

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Fernando Chevarría

Director de EYNG - Estrategias y Negocios. Comunicador con más de 20 años de experiencia en medios líderes como RPP, El Comercio y Canal N, en el Perú; y El Economista (España); y fue director de la edición internacional de América Economía. Posee una especialización en Periodismo Económico Financiero por la Universidad de Columbia (Nueva York) y un MBA por la Universidad de Barcelona (España). Es experto en comunicación estratégica y director fundador de Perú Content Lab, agencia de gestión de contenidos, estrategia digital y social listening.

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