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Empresas familiares: «Es mejor una separación que cree valor, que una unidad que lo destruya»

Enrique Mendoza, gerente general de DVALOR Consultoría, explica la importancia de la profesionalización de las empresas familiares y los procesos que ello implica.

Estratégias y Negocios conversó con Enrique Mendoza, gerente general de DVALOR Consultoría y experto en gobierno corporativo para empresas familiares, sobre la importancia de la profesionalización de las empresas y los procesos que esta implica.

Diversos estudios advierten que en promedio solo el 30% de las empresas familiares en el Perú pasan a la segunda generación. ¿A qué se debe esto?

Podemos responder la pregunta desde tres perspectivas: organizacional, patrimonial y familiar. Desde un enfoque organizacional, la mayoría de empresas familiares en una primera generación no evolucionan en estructuras, sistemas y procesos, ya que por su cultura conservadora, centralista y, en algunos casos, paternalista, se les hace difícil implementar prácticas profesionales que las encamine a un funcionamiento óptimo acorde con las nuevas condiciones de los mercados actuales.

Un ejemplo claro de esto es cuando el líder fundador se cierra en contratar a ejecutivos no familiares en puestos estratégicos, colocando a sus hijos en puestos para los cuales no están capacitados.

Enrique Mendoza
Enrique Mendoza es master en Negocios UIA y actualmente aplica a un doctorado en Administración Estratégica en Centrum Business School. Posee quince años de experiencia en la asesoría de gobierno corporativo y estrategia empresarial, llegando a ser consultor del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Es docente de posgrado en UPC (Lima) y ECOTEC (Guayaquil).

¿En qué consiste el enfoque patrimonial?

Desde un enfoque patrimonial, las empresas familiares que no son parte del 30% que sobrevive a una segunda generación, no toman previsiones y acuerdos respecto de los derechos de propiedad de activos muebles e inmuebles que se van acumulado producto de su actividad empresarial, lo que provoca que a la muerte del fundador se generen conflictos por la titularidad de dichos bienes.

Las empresas familiares que no son parte del 30% que sobreviven a una segunda generación, no toman previsiones y acuerdos respecto de los derechos de propiedad de sus activos muebles e inmuebles.

Hablemos de la perspectiva familiar.

Desde una perspectiva familiar, (los líderes de las empresas) dejan a un lado el cuidado de las relaciones familiares para enfocarse principalmente en la fuente que dio origen a su riqueza: el negocio. Desde nuestra experiencia este aspecto es crucial para el éxito de una familia empresaria que busca trascender en el tiempo, siendo la base de esto trabajar en alinear los intereses personales de los familiares para evitar conflictos.

Hay incluso familias que avanzan hasta un determinado punto en una empresa y luego se separan para evitar conflictos.

Está comprobado científicamente que la naturaleza del ser humano es maximizar sus propios intereses y las familias empresarias no son la excepción. Un buen ejemplo de ello es la familia Añaños, que en determinado momento fueron capaces de poner sus intereses sobre la mesa y decidir separarse de forma armoniosa. Es por esa razón que actualmente existen dos empresas familias Añaños, los propietarios de Aje Group y los propietarios de Industrias San Miguel, ambas familias empresarias de éxito, porque en determinado momento identificaron su falta de alineamiento de interés y decidieron a tiempo la separación. Es mejor una separación que cree valor que una unidad que destruya valor.

Recomendaciones en tiempos de COVID-19

Muchas empresas atraviesan una muy difícil situación por la crisis económica generada por la COVID-19. ¿Qué les recomendaría hacer?

Suscribo lo señalado en una reciente presentación de Apoyo Consultoría, del 13 de mayo último, donde se recomienda que frente a esta coyuntura las empresas deben adaptarse con rapidez al entorno para evitar quebrar y que esa adaptación significará un esfuerzo de transformación mediante el lanzamiento de nuevos productos y servicios, así como el desarrollo de nuevos canales de distribución.

Agregamos, además, que dichos procesos requerirán organizaciones ágiles para ejecutar con éxito las nuevas estrategias enfocadas en cambiar sus modelos de negocio. Estas últimas semanas en nuestro país estamos viendo ejemplos de ello, donde incluso empresas familiares de más de 50 años se están adaptando a esta “nueva realidad” implementando estrategias de productividad para manejar sus costos, estrategias de crecimiento para recuperar sus ventas y, por supuesto, ejecutando estrategias enfocadas en generar valor para el cliente y en algunos casos nuevos clientes.

¿Cuáles son tus recomendaciones para las empresas familiares en especial?

En primer lugar, deben alinear los intereses patrimoniales, empresariales, profesionales y familiares de cada uno de sus integrantes mediante un proceso de reflexión, debate y acuerdos concretos respecto de la relación familia y empresa para evitar que los conflictos familiares perjudiquen el normal desarrollo del negocio.

En segundo término, deben potenciar el liderazgo de sus integrantes mediante capacitaciones que desarrollen el pensamiento estratégico y sistémico, así como la comunicación efectiva de sus líderes y potenciales líderes, atributos básicos en esta nueva coyuntura donde los cambios son cada vez más rápidos y donde la habilidad para interactuar con diferentes perfiles a través de nuevos canales de comunicación se torna crucial.

Finalmente, deben regular su cultura familiar. Los rasgos culturales positivos les ha permitido sobrevivir hasta el momento, pero existe comportamientos disfuncionales originados por creencias culturales de algunos familiares que perjudican el normal desarrollo del negocio. Deben ser identificados y trabajados. No será fácil, pero si quieren que su negocio perdure resulta vital gestionar de manera óptima dichos comportamientos.

empresas familiares
Las tres claves de éxito de las familias empresarias. Fuente: DVALOR Consultoría.

La profesionalización es un proceso progresivo y permanente de implementación de buenas prácticas. Nunca termina.

Los beneficios de profesionalizarse

Aún el nivel de profesionalización de las empresas familiares en el Perú es bajo. ¿Qué beneficios les trae hacerlo?

La profesionalización es un proceso progresivo y permanente de implementación de buenas prácticas. Nunca termina, siempre tengo que profesionalizarme de acuerdo a mi nivel de complejidad para, por lado, fortalecer la unidad familiar; y, por otro, elevar el nivel de competitividad del negocio.

Pero no todas las empresas familiares requieren implementar las mismas prácticas, todo dependerá de su nivel de complejidad y de la etapa de desarrollo empresarial en la que se encuentren.

Por ejemplo, no todas las empresas familiares necesitan un protocolo familiar, la requieren familias empresarias que en la mayoría de los casos están en segunda generación, el fundador tiene 60 años aproximadamente y los hijos están en sus 30 años y por lo general algunos ya están casados y con hijos pequeños. ¿Cuál es el beneficio de esta práctica profesional a nivel familiar? Fortalecer la unidad familiar, ya que alinea intereses patrimoniales, empresariales y familiares para evitar potenciales conflictos.

Respecto al ámbito empresarial, no todas las empresas familiares requieren la implementación de un directorio y menos incorporar directores externos. La práctica profesional de tener un directorio resulta necesaria cuando el fundador ya dejó, o debe dejar, el liderazgo gerencial de la empresa.

Empresas Familiares
Mecanismos de profesionalización de la empresa familiar. Fuente: DVALOR Consultoría.

 

Es decir, cuando deja de ser gerente general y debe pasar a ser presidente del directorio para que, a partir de dicho órgano de gobierno, ejerza las funciones de dirección y control al nivel gerencial. ¿Cuál es el beneficio de esta práctica profesional a nivel empresarial? Enfocar a la alta administración en los objetivos crucialmente importante de toda empresa: protección de la rentabilidad de la empresa, asegurándose que se implementen las estrategias de crecimiento y productividad, así como mantener al cliente satisfecho, velando por el cumplimiento de los atributos de la propuesta valor de la empresa hacia el cliente.

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Fernando Chevarría León, director de EYNG

Director de EYNG - Estrategias y Negocios. Comunicador con más de 20 años de experiencia en medios líderes como RPP, El Comercio y Canal N, en el Perú; y El Economista (España). Fue director de la edición internacional de América Economía. Posee una especialización en Periodismo Económico Financiero por la Universidad de Columbia (Nueva York) y un MBA por la Universidad de Barcelona (España). Es experto en comunicación estratégica.

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