La reestructuración de los procesos de negocio por la pandemia

La pandemia de la COVID-19 ha tenido un impacto sin precedentes a nivel mundial en la gestión empresarial. Por un lado, por la magnitud del virus, que generó la necesidad de la implantación de las cuarentenas y; por otro lado, por la velocidad en que se debieron poner en marcha dichas las medidas.

Esta situación obligó a todas las empresas a nivel global a tener que tomar medidas disruptivas en cuanto a la forma de trabajo de sus organizaciones para poder mantenerse operativas.

La realidad es que pocas empresas estaban preparadas para esto, ya que lograr mantener la operatividad dependía básicamente de tres factores:

• Que la estrategia y procesos de negocios, lo permitieran.

Hubo muchas compañías, cuyo producto o servicio no se podía adaptar a las nuevas circunstancias. Por ejemplo, aerolíneas, empresas de turismo, etc., pues lamentablemente no tenían forma de reestructurar su negocio, por más creativas que fueran.

Por el mismo camino estuvieron aquellos que se durmieron en los laureles y creyeron que sobrevivirían sin hacer mucho o simplemente ya era un negocio mal administrado y debieron cerrar definitivamente sus puertas.

No obstante, mayor fue la cantidad de empresas que pusieron en funcionamiento su faz creativa y se reconvirtieron. En muchos casos para simplemente poder mantenerse en funcionamiento y cubrir así sus costos fijos y; en otros casos, aprovecharon realmente este freno para realizar una reingeniería de sus estrategias de negocios y reconvertirse en forma parcial o total con una visión de crecimiento de mediano y largo plazo.

• Que la situación económica/financiera fuera la adecuada para poder soportar la recesión en el cambio de paradigma social de la forma de vida.

Hasta el momento hemos visto de todo, empresas cuya mala administración no tenia fondos de contingencia y tampoco tenían estados económico/financieros que les permitieran acceder a crédito, por lo cual tuvieron que cerrar definitivamente sus puertas.

Por otro lado, empresas que pudieron acceder a crédito para poder capear el temporal, por lo menos inicialmente y seguir en operación, y, finalmente, las empresas de mayor envergadura que poseen las espaldas financieras para seguir funcionando, obviamente con las reestructuraciones pertinentes.

• Que la estructura tecnológica de la compañía estuviera preparada

 En este campo de análisis, podemos aseverar que el 80% de las empresas no estaban preparadas en el ámbito tecnológico, para llevar adelante esta pandemia, y, hoy en día, existe un amplio espectro de diversas situaciones bajo las cuales las compañías siguen tratando de acomodarse a la nueva realidad.

Con esta base de análisis nos sumergimos en la reestructuración de los procesos de negocios que hemos podido ver que se han implementado en el mundo, pero más específicamente en el mercado peruano. Y acá hay dos grandes ámbitos de análisis:

1. De la empresa al cliente

a. La movida hacia el comercio electrónico

Sin ningún lugar a duda, todas las empresas han tenido que movilizar sus procesos de negocios hacia el comercio electrónico en mayor o menor medida, ya que el gran cambio se ha producido en la forma de consumo, tanto en el formato de B2C como en el de B2B.

b. La implementación de la logística de entrega de productos/servicios

Obviamente que no sólo hubo que adaptarse a la nueva forma de venta, sino también, consecuentemente, a la forma de entrega de dichos productos o servicios. Y este es actualmente un punto más importante que la misma venta. ¿Por qué?

Básicamente porque podemos tener el mejor producto y que el mismo sea muy requerido por el mercado, pero un mal servicio de logística y entrega impacta negativamente en la experiencia del cliente, pudiendo tirar por la borda todo el esfuerzo realizado para lograr la venta. Inclusive, puede destruir la imagen de la compañía y del negocio.

2. De los procesos internos de la empresa

En este análisis partimos de la base de que para las empresas que producen bienes tangibles y que conllevan una producción o gestión de valor agregado del producto que ofrecen al mercado, sólo son implementables los modelos de procesos de virtualización, tercerización y los híbridos para las funciones de backoffice o no relacionadas directamente con la producción o terminación del producto.

En el caso de servicios, la posibilidad de implementación de estos modelos puede llegar a un 100% de la operación sólo en aquellos casos que no impliquen necesidad de transaccionalidad física con el cliente, pero en aquellas que si lo requieren (ejemplo bancos), son pasibles de utilización de los mismos hasta en un 90%.

a. La virtualización

La primera decisión que han tomado la gran mayoría de las empresas, fue tratar que los empleados pudieran seguir trabajando desde sus hogares. Pero acá se encontraron con algunas barreras como ser:

• La mayoría empresas no contaba con equipos de cómputo móvil para todos sus colaboradores.
• Los vínculos de comunicación de las personas en sus hogares son simplemente conexiones hogareñas, con lo cual el ancho de banda en muchos casos es limitado e inestable.
• Esa misma conectividad hogareña a su vez debía ser compartida por todos los miembros del grupo familiar, por lo cual la disponibilidad es aún menor.
• Un alto porcentaje de las empresas siguen sin contar con sistemas de gestión (ERP, CRM, etc.) basados en la nube.
• Una gran cantidad de las personas no cuenta con las comodidades de infraestructura para trabajar desde sus hogares, de la misma manera que lo hacen habitualmente en su oficina.

Esto también hay que analizarlo desde el punto de vista de la capacidad de adaptación de la mayoría de las personas a esta nueva forma de trabajo, a la cual no estaban acostumbrados, basados en que confluyen temas como la autogestión adecuada de tiempos y prioridades, el hecho de poder trabajar en un ambiente donde se convive con la familia y el hecho de que los tiempos efectivos de trabajo son mayores a la realidad anterior, ya que no hay tiempos de traslados, etc.

Sólo unas pocas compañías ya habían implementado políticas de teletrabajo a tiempo parcial para sus empleados, con lo cual el impacto de este cambio fue menor. No obstante, para las demás –que son la mayoría– la adaptación sigue siendo una tarea diaria y estresante.

Podemos tomar como ejemplo de excelente gestión, a una empresa pyme del ámbito de retail de productos relacionados a la enseñanza, que, a los pocos días de determinarse la cuarentena, tomo la decisión de virtualizar a todos sus empleados de backoffice reemplazando todos los desktop por computadores móviles, para mantener operativa a toda su organización. Y aún cuando al inicio, la incertidumbre era importante, decidieron la aceleración en la implementación de su e-commerce que estaba en etapa de planificación, para que su organización se adaptara a la nueva realidad lo antes posible.

b. La tercerización

Esta ha sido una alternativa que las empresas más competitivas vienen adoptado en los últimos años, y que, en estas circunstancias, resulta mas que necesario.

Asimismo, esto permite una reducción parcial de costos que beneficia a la reestructuración de la organización y consecuentemente a las finanzas, para poder salir del torbellino que generó esta pandemia.

Aquí el ejemplo es el de una importante empresa de retail del mercado que ha decidido tercerizar toda su función de gestión de nomina, contabilidad e impuestos en la consultora del punto verde, especializada en servicios profesionales integrales.

Los resultados se están empezando a ver a través de una eficientización de esas funciones delegadas en un equipo de especialistas y, al mismo tiempo, en una reducción sensible de costos operativos, lo que le ha permitido reasignar esos fondos a la focalización del negocio en la nueva comercialización electrónica de sus productos.

c. Los modelos híbridos

Y, finalmente, llegamos a los modelos híbridos, los que, desde nuestro punto de vista, son la solución más inteligente ya que conjugan los beneficios de los procesos onsite, la virtualización y la tercerización.

En el caso de servicios, hay procesos que son totalmente implementables bajo este formato. El mejor ejemplo que tenemos es el de una entidad educativa que contrató los servicios tercerizados virtuales de ASISTUA, una compañía que brinda servicios integrales de Asistentes Virtuales que van desde el secretariado virtual hasta la cobertura de funciones virtuales relacionadas a temas administrativos, tecnológicos y de marketing.

En el caso de esta entidad educativa, ASISTUA les brinda los servicios de secretarias virtuales para gestionar las tareas de asistencia, gestión de agendas y comunicación a las autoridades de la institución, como así también tareas de recepción de llamados de la entidad.

Adicionalmente, pudieron tercerizar a través de la misma compañía, sus procesos de seguimiento de cobranzas y el soporte tecnológico de mesa de ayuda para los alumnos, que son servicios complementarios de ASISTUA.

Habiendo implementado esta modalidad de servicios híbridos, lograron una mejora en la imagen de la institución, una mejor comunicación interna y hacia sus prospectos/clientes, una mejora en su flujo de caja (tan difícil en estas épocas) y un valor agregado para sus clientes que impacta favorablemente en el proceso de retención de los mismos. Todo esto sumado a un ahorro económico aproximado al 75% respecto a los costos que tenían anteriormente bajo el modelo on site.

Conclusiones contundentes: Innovar a tiempo o morir en el intento

Los ejemplos que hemos encontrado en el mercado peruano son muy pocos, en relación con otros mercados más maduros como el de Argentina, Colombia o Chile, donde los ejemplos encontrados de la adopción de estos modelos son realmente muchos, y ni hablar en países como los Estados Unidos, Canadá, Alemania, Italia o España.

Y esto surge de la madurez de esos mercados, donde entienden que deben delegar funciones y procesos a través de la innovación en modelos como los mencionados, para lograr mayor eficiencia y competitividad.

Aquellas empresas que implementen este modelo de procesos no solo serán aquellas que sobrevivan, sino que serán las que se posicionen de la mejor manera para crecer y poder ganar participación de mercado a través de los dos ejes fundamentales: la competitividad y la innovación.